Lavorare insieme per "disegnare" una profumeria nuova

Autore: Giovanna Mudulu

Riportare il “culto” della diversità e dell’innovazione al centro della propria attività. Liberare la creatività ancora inespressa dei marchi del gruppo, collaborare sempre più strettamente con i partner della distribuzione per un selettivo di qualità. Sono alcuni degli obiettivi di Patrizio Stella, nuovo Amministratore Delegato e Country General Manager LVMH P&C Italia.


Patrizio StellaPrende il timone di un colosso del beauty, con il ruolo di Amministratore Delegato e Country General Manager LVMH P&C Italia, in un contesto difficile. Quali competenze acquisite nella sua precedente esperienza a livello europeo sfrutterà di più?
Sono molto orgoglioso di guidare la divisione Beauty del gruppo LVMH Italia dopo moltissimi anni trascorsi viaggiando per il mondo. Se viaggiare è un’enorme ricchezza, tornare a casa dà un senso di compiutezza che ha pochi eguali. Dopo tanti proclami sugli italiani che fuggirebbero all’estero, “rientrare” e impegnarsi - spero - segni un’inversione di tendenza. Più che una competenza specifica, mi piace citare un’attitudine acquisita. Negli ultimi quindici anni, ho molto apprezzato la “diversità” come elemento determinante umano e professionale. In un mondo che purtroppo spesso tende a fare del “conservativismo e dell’omologazione” il suo fulcro, mi piacerebbe riportare il “culto” della diversità, dell’innovazione, della sorpresa, al centro del nostro modo di lavorare, attirare e soddisfare i clienti.

Quali sono, secondo lei, le maggiori differenze del mercato beauty italiano rispetto a quello europeo? E quale Paese appare più innovativo a livello distributivo in questo settore?
La storia parla chiaro: nell’ambito di un’Europa che fa della parcellizzazione dei punti vendita della profumeria il suo tratto distintivo, l’Italia è l’espressione più fulgida, con una presenza molto elevata di profumerie indipendenti e di prossimità e, al tempo stesso, un’estrema limitatezza di grandi e moderne vetrine della profumeria, i department store. Questo non è a priori un bene o un male, dipende da come viene messo in pratica. Diventa un limite, se significa assenza di grandi risorse, mancanza di “vetrine” internazionali, chiusura in se stessi. Io preferisco considerarlo un “asset”: migliore conoscenza del proprio target, maggiore rapidità di esecuzione, proposta di numerose iniziative e possibile scelta per i clienti della “profumeria di qualità” tra “esperienze” diverse fra loro. In quanto al paragone continentale, finora l’Europa non ha particolarmente brillato in innovazione. Sia per il momento economico, sia per una endemica ritrosia al cambiamento. Rara eccezione, la tradizionale propensione di alcuni department store inglesi verso una “shopping experience” più viva e vitale. Per il resto, mi sembrano tutti molto interessati ad aumentare la propria fetta della torta, piuttosto che a rimettersi in discussione e sperimentare nuovi modelli.

L’ampio portafoglio di LVMH annovera storici brand del lusso con Dna molto diversi fra loro. In questo momento di generale banalizzazione, come pensate di promuoverne il valore e l’heritage?
Tradizione e modernità insieme, qualità di prodotti e servizi e soddisfazione dei clienti: sono le linee guida che contiamo di seguire per valorizzare l’enorme patrimonio di storia, conoscenza, sogni e ambizioni racchiusi all’interno dei nostri marchi: Dior, Guerlain, Givenchy, Kenzo, Fendi e gli altri. Ognuno di loro, nella sua unicità, si fa testimone contro la banalizzazione sia attraverso la storia e l’attualità che li contraddistingue, sia per l’impegno alla qualità promosso da manager e dipendenti. Ma ciò che conta più di tutto è la capacità di far vivere ai clienti finali un’esperienza gratificante: in profumeria durante i nostri eventi, sui media classici o sul web. Che dovrebbe poi essere l’ambizione ultima di tutte le marche: migliorare il mondo di chi si avvicina a loro, anche solo per un istante.

Quanto e come ha influito la flessione dei consumi sui brand che lei gestisce?
Senza dubbio la congiuntura economica, specie in Europa, ha cambiato il modo di progettare le strategie ponendo sempre più attenzione al breve termine. Ciononostante, le marche che ho la fortuna di “frequentare” hanno continuato ad aumentare i loro investimenti anno dopo anno perché, senza arroganza, il gruppo ed io in prima persona siamo impegnati a traghettare le nostre realtà verso il futuro. E i consumatori se ne sono accorti. Nei primi sette mesi del 2013, al culmine della crisi, tutti i marchi LVMH risultano tra i pochissimi in crescita in un mercato che cala di oltre 4 punti rispetto all’anno passato. Il cambiamento che invece riscontro nella mia organizzazione è la consapevolezza di come sia necessario triplicare gli sforzi per ottenere il meglio per azionisti, clienti e noi stessi. Di questo devo dare atto a tutti coloro che si impegnano quotidianamente, lontano dalle luci della ribalta.

Il brand del gruppo che offre le migliori performance?
Se dovessi citarne uno in particolare, direi Parfums Christian Dior. Una bella carta da giocare per la categoria: disporre del leader indiscusso del selettivo italiano che continua a crescere, segna sui concorrenti diretti la leadership più rilevante degli ultimi anni e disegna progetti di grande qualità (alcuni già visibili come Dior Homme, J’adore e Miss Dior, altri lo saranno nelle prossime settimane nel maquillage e nella cosmetica). Inoltre, le iniziative che Dior propone, la determinazione a riservare i suoi spazi distributivi, oggi e ancor più nel futuro, solo a quegli ambienti che possano preservarne l’assoluto prestigio e l’immenso lavoro che si sta realizzando sul marchio a tutto tondo (“One Dior”) mi confortano su un futuro ancora più luminoso.

Considerando il calo generale dei consumi, quali sono le priorità attuali delle varie divisioni e le aree dove ritiene importante intervenire?
Appena arrivato in “esclusiva” sul mercato italiano, mi ritengo ancora in una fase di ascolto e di osservazione. Tuttavia, ci sono alcuni obiettivi che mi sono posto da subito: liberare quella creatività dei nostri marchi ancora inespressa, convincere il gruppo e i partner della distribuzione a valorizzare al meglio gli spazi di qualità di cui disponiamo, aiutare i clienti finali a identificare chi meglio soddisfa le loro esigenze. Infine, fare in modo che chi lavora per noi possa sorridere ogni mattina, sapendo che lo aspetterà tanta fatica ma anche un ambiente che lo stimolerà al massimo.

Intervista a Patrizio Stella

Nella distribuzione è in atto una “guerra” sullo sconto che non coinvolge più solo le catene ma anche le profumerie tradizionali. È davvero la giusta leva per catturare l’interesse del consumatore?
La mia risposta è ovviamente negativa. Credo che lo sconto sia l’arma più facile da utilizzare, ma anche il pericolo più grande da combattere. È una scorciatoia che rischia di illudere e, al tempo stesso, ridurre l’impegno a essere più creativi, a convincere ogni giorno nuovi clienti a frequentare i nostri luoghi di incontro. Noi non siamo un’industria di “commodities”, ma di “aspirazione” e l’impegno dev’essere quello a valorizzare e non a svilire. Se poi il prezzo di alcuni marchi non è giusto, starà agli attori di riferimento adeguarlo al suo valore reale, e al cliente finale punire chi costa più di quel che vale.

I principi della profumeria selettiva italiana - esclusività, servizio e valore aggiunto - stanno venendo meno. Secondo lei il canale è destinato all’omologazione o ci sarà ancora spazio per chi saprà davvero creare la differenza?
Secondo me, più che spazio, c’è una… prateria a disposizione di chi ha voglia di “frequentare” idee, concetti e azioni che coinvolgano questi valori. Nella mia vita di emigrato di lusso in giro per il mondo, vedo sempre più clienti “affamati” di vera qualità, una reale missione al “servizio” e un’autentica cura di sogni e bisogni. Forse però dobbiamo essere più esigenti con noi stessi - addetti ai lavori - e risponderci se stiamo veramente offrendo tutto ciò ai nostri clienti. Sono davvero affascinati quando entrano nelle profumerie? I prodotti e servizi che predisponiamo per loro sono così sorprendenti? Infine, il modo in cui li accogliamo a “casa nostra” risponde davvero all’attesa di chi vuole entrare nel mondo della qualità e del lusso? La risposta, per me, dovrebbe essere la più banale. Se noi fossimo nei loro panni, saremmo soddisfatti da tutto ciò? E se la risposta è negativa, bisogna cambiare tutto subito, senza preoccuparci del rischio di “destabilizzare” il sistema e le aziende.

Interventi taylorizzati su punti vendita con fisionomie ed esigenze diverse possono essere una buona soluzione per sostenere la distribuzione?
Sì, potrebbe essere una buona idea. Come dicevo all’inizio, la struttura parcellizzata della nostra bella profumeria italiana potrebbe consentire un’infinita variazione di sfumature, arricchendo così l’esperienza dei nostri clienti. L’obbligo, però, è quello di differenziare, scommettere sulle nostre idee e risorse e non precipitarsi laddove i rischi sono minori. Come sa ogni buon padre di famiglia, i “no” sono molto più formativi dei “sì”. Concorrenza non vuol dire fare tutti le stesse cose, ma offrire un panorama “differenziato” ai nostri clienti, una scelta. Impariamo a schierarci e a scommettere sulle nostre idee e le nostre risorse. Secondo me, potremmo esserne sorpresi positivamente.

Cosa può rispondere ai profumieri italiani che da tempo lamentano la mancanza di innovazione da parte dell’industria?
Da quando ho iniziato questa mia nuova sfida, accanto al fascino di tante realtà e di tante persone che ho avuto finora la fortuna di incontrare, una cosa mi ha colpito: in troppi ci lamentiamo di tante cose. È il male storico del nostro Paese, dove le persone si uniscono solo nella partigianeria contro qualcuno. Siamo bravissimi a individuare le colpe negli altri, praticando però l’autocritica ad anni alterni. Impegniamoci a cambiare tutti insieme e soprattutto ascoltiamo i buoni suggerimenti da qualunque direzione provengano. Io sto dedicando molto tempo a tutto questo, dentro e fuori dalla mia organizzazione.

Quali sono gli obiettivi di LVMH per il prossimo semestre?
Continuare a crescere, nonostante le incertezze attuali. Confermarci sempre più leader del settore, aumentare gli spazi e le offerte di qualità, “orientare” e velocizzare la ripresa, progettare come saremo quando il Vecchio Continente e l’Italia riprenderanno a crescere. Perché a breve ciò accadrà, ne sono certo.

Vuole dare un messaggio ai profumieri che ci leggono?
In un lavoro che mi assorbe quotidianamente attraverso tante azioni concrete, concedetemi un po’ di retorica finale. La storia premia chi guarda avanti, chi fa “gruppo” e progetta insieme agli altri per migliorare le cose. Le idee non sono appannaggio esclusivo dei giovani. Ma i giovani spesso riescono, meglio di altri, a intercettare il futuro. Secondo me il nostro Paese e gli italiani hanno tutto per continuare a “disegnare” il mondo della profumeria di qualità. Smettiamola di lamentarci e di guardare ognuno solo ai propri interessi. Rimbocchiamoci le maniche e costruiamo il nostro futuro. Noi siamo pronti a fare la parte che compete ai leader e deve rispondere alla fiducia e alle aspettative dei propri clienti. Io ci credo: insieme ce la possiamo fare.